Es un organismo que forma parte del Grupo. El Comité de Grupo y el Consejo de Grupo tienen como meta la educación integral de los niños y jóvenes y por ello deben desarrollar su labor en un marco de máxima cooperación y respeto por las funciones propias de cada uno.
Los derechos del comité de grupo
a. Determinar, el carácter confesional o pluriconfesional del Grupo.
b. Solicitar información al Consejo de Grupo sobre las actividades del Grupo, el Método del Movimiento y el Proyecto Educativo que aplica la Asociación de Guías y Scouts de Chile.
c. Exigir al Consejo de Grupo dirigentes idóneos, competentes y suficientemente preparados para la tarea educativa que se les ha encomendado.
d. Elegir una directiva que acoja sus inquietudes, planifique su cooperación y sirva de permanente enlace entre el Grupo y los padres.
e. Mantener representantes del Comité de Grupo, con derecho a voz y voto, ante el Consejo de Grupo. El Comité de Grupo deberá elegir representantes ante el Consejo de Grupo, por cada rango de edad de las Ramas menores, intermedias y mayores. En caso de que el Presidente y el Tesorero, sean padres o apoderados de miembros beneficiarios de alguno de estos rangos de edades, se deberá elegir aquellas que no estén representadas.
Las obligaciones del comité de grupo
a. Conocer el Método del Movimiento, informarse sobre el funcionamiento del Grupo, promover el diálogo con los dirigentes e interesarse por la labor que éstos desarrollan.
b. Apoyar al Consejo de Grupo, sin asumir las funciones o atribuciones que le corresponden a éste.
c. Confiar en la tarea educativa de los dirigentes y otorgar los permisos y facilidades para que sus hijos puedan participar en el programa de las Unidades y del Grupo.
d. Facilitar la formación de los dirigentes, prestándoles la ayuda que necesiten para concurrir a las actividades de formación.
e. Colaborar económicamente, mediante campañas o aportes, cuando la Directiva del Comité lo solicite.
f. Participar en la vida del Grupo cada vez que se le solicite.
La Directiva del Comité de Grupo
La Directiva del Comité de Grupo durará un año en sus funciones, pudiendo ser sus miembros reelegidos hasta por cinco períodos consecutivos. Su tarea principal será colaborar con los planes y programas elaborados por el Consejo de Grupo, presidir el Comité de Grupo, informarlo oportunamente y representarlo ante el Grupo.
La Directiva del Comité de Grupo está compuesta por
Presidente
Secretaria
Tesorera
Directores
Son tareas de la Directiva del Comité de Grupo
a. Informar a los padres y apoderados de las gestiones realizadas.
b. Trabajar coordinada y armónicamente con el Consejo de Grupo.
c. Planificar campañas de recolección de fondos y asignar las responsabilidades y el trabajo que de estas se derive entre los miembros del Comité de Grupo.
d. Citar a las reuniones de Comité y organizar las actividades de los padres y apoderados.
e. Sesionar periódicamente y tomar acta de sus reuniones y acuerdos. Para ello, deberá contar con la presencia del Responsable de Grupo, y del Asistente si corresponde, o quienes los subroguen.
Corresponde al Tesorero de Grupo
a. Recibir y controlar los fondos del Grupo.
b. Rendir cuenta documentada al 30 de diciembre de cada año a la Directiva del Comité de Grupo, a la Institución Patrocinante y al Consejo de Grupo, sobre la gestión económica y administrativa de los fondos del Grupo, sin perjuicio de los informes periódicos que estas instancias le soliciten.
Una copia de la cuenta documentada anual, debe ser entregada al Comité Ejecutivo de Distrito respectivo.
c. Girar fondos con el visto bueno del Responsable de Grupo y del Presidente del Comité de Grupo, o por quienes los subroguen, de acuerdo con el presupuesto anual.
d. Exigir rendiciones de cuentas por los fondos girados.
e. Recaudar oportunamente los fondos y aportes provenientes de los miembros de las Unidades, por intermedio de sus tesoreros; de los miembros del Consejo de Grupo que no pertenecen a una Unidad; de la Institución Patrocinante; de los miembros del Comité de Grupo y su Directiva; y de los cooperadores del Grupo.
f. Efectuar, el 30 de diciembre de cada año, el inventario de todos los bienes y materiales que el Grupo posea.
COMITÉ
Son organismos autónomos de las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal, cuyo objetivo será colaborar en las acciones de control y vigilancia de las obras, acciones y servicios que proporciona la Administración Pública Estatal, mediante la verificación del cumplimiento de procesos de construcción y evaluación del desempeño de los servidores públicos.
Comité Organizador
Una vez iniciada la fase de planificación, lo primero que debe hacer el equipo gestor del congreso, es crear y definir el "Comité Organizador", pieza clave y principal
órgano gestor del congreso.
Un comité Organizado
Comisión de personas encargadas para un asunto.
Órgano dirigente de un partido político o de una de sus secciones, o de cualquier otro tipo de organización. Este equipo de trabajo estará compuesto por profesionales de la especialidad en la que desarrolla el congreso, así como personas representantes de instituciones afines a estas materias de reconocida capacidad profesional.
La estructura básica de un comité organizador es
Presidente.
Vicepresidente.
Secretario.
Vocales y Coordinadores
En los congresos, y dependiendo del tamaño de los mismos, se puede funcionar únicamente con el comité organizador y los correspondientes coordinadores, o bien se pueden crear otros "Comités Independientes", que tienen su propia estructura (presidente, vicepresidente, secretario y vocales), y que se encargan de una determinada
parcela dentro de la organización general.
Estos comités dependen del "Comité Organizador" que es el órgano rector o
cabeza principal del congreso. Dependiendo del tipo de congreso que se vaya a organizar y del tamaño del mismo se pueden crear diversos comités dependientes del comité organizador. Como es imposible hacer una referencia a todos ellos, vamos a dar algunos de los más habituales en cualquier tipo de congreso:
Comité Ejecutivo
Generalmente compuesto por autoridades, se encarga de la toma de decisiones y resolución de pequeños problemas durante la organización del congreso.
Comité Financiero
Como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc. En definitiva, son los "contables" del congreso, encargados de todo lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. También es conocido como "Comité de Cuentas".
Comité de Personal
Es aquel cuya misión es todo lo que tenga relación con el tema laboral del congreso. Es el encargado de evaluar las necesidades "humanas" del congreso, contratando el personal necesario para las distintas áreas del congreso.
Comité Científico
Son un conjunto de expertos en las materias sobre las que va a versar el congreso. Es una especie de jurado o tribunal, encargado de los aspectos científicos del
congreso, evaluando ponencias, proponiendo temas, etc.
Comité Técnico
Es el conjunto de personas formado por los profesionales que se encargan de los aspectos más técnicos del congreso.
Comité Organizador
Una vez iniciada la fase de planificación, lo primero que debe hacer el equipo gestor del congreso, es crear y definir el "Comité Organizador", pieza clave y principal
órgano gestor del congreso.
Un comité Organizado
Comisión de personas encargadas para un asunto.
Órgano dirigente de un partido político o de una de sus secciones, o de cualquier otro tipo de organización. Este equipo de trabajo estará compuesto por profesionales de la especialidad en la que desarrolla el congreso, así como personas representantes de instituciones afines a estas materias de reconocida capacidad profesional.
La estructura básica de un comité organizador es
Presidente.
Vicepresidente.
Secretario.
Vocales y Coordinadores
En los congresos, y dependiendo del tamaño de los mismos, se puede funcionar únicamente con el comité organizador y los correspondientes coordinadores, o bien se pueden crear otros "Comités Independientes", que tienen su propia estructura (presidente, vicepresidente, secretario y vocales), y que se encargan de una determinada
parcela dentro de la organización general.
Estos comités dependen del "Comité Organizador" que es el órgano rector o
cabeza principal del congreso. Dependiendo del tipo de congreso que se vaya a organizar y del tamaño del mismo se pueden crear diversos comités dependientes del comité organizador. Como es imposible hacer una referencia a todos ellos, vamos a dar algunos de los más habituales en cualquier tipo de congreso:
Comité Ejecutivo
Generalmente compuesto por autoridades, se encarga de la toma de decisiones y resolución de pequeños problemas durante la organización del congreso.
Comité Financiero
Como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc. En definitiva, son los "contables" del congreso, encargados de todo lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. También es conocido como "Comité de Cuentas".
Comité de Personal
Es aquel cuya misión es todo lo que tenga relación con el tema laboral del congreso. Es el encargado de evaluar las necesidades "humanas" del congreso, contratando el personal necesario para las distintas áreas del congreso.
Comité Científico
Son un conjunto de expertos en las materias sobre las que va a versar el congreso. Es una especie de jurado o tribunal, encargado de los aspectos científicos del
congreso, evaluando ponencias, proponiendo temas, etc.
Comité Técnico
Es el conjunto de personas formado por los profesionales que se encargan de los aspectos más técnicos del congreso.
LA COORDINACIÓN
Para Dorow (1978), la coordinación consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la consecución de una finalidad superior.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración.
2. Ampliar las fronteras
3. Reducir la necesidad de coordinación
Utilizaremos técnicas básicas de la administración
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
Características de la coordinación
Orientación a objetivos comunes
En el contexto de la organización dispositiva, el problema de la coordinación se plantea en un enfoque, asimila al de la decisión sobre la mejor manera de asignar los recursos a distintas tareas y de integrar éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes.
En referencia a dichos objetivos comunes, el campo "material" o de contenidos abarcados por la coordinación se expresa de formas muy diversas.
Los elementos más importantes de la estructuración coordinadora son:
Ajuste mutuo de actividades o procesos
Sus relaciones a personas y/o cosas
Referencias a uno o más objetivos bien definidos
Empleo de información que debe ser "comunicada".
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración.
2. Ampliar las fronteras
3. Reducir la necesidad de coordinación
Utilizaremos técnicas básicas de la administración
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
Características de la coordinación
Orientación a objetivos comunes
En el contexto de la organización dispositiva, el problema de la coordinación se plantea en un enfoque, asimila al de la decisión sobre la mejor manera de asignar los recursos a distintas tareas y de integrar éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes.
En referencia a dichos objetivos comunes, el campo "material" o de contenidos abarcados por la coordinación se expresa de formas muy diversas.
Los elementos más importantes de la estructuración coordinadora son:
Ajuste mutuo de actividades o procesos
Sus relaciones a personas y/o cosas
Referencias a uno o más objetivos bien definidos
Empleo de información que debe ser "comunicada".
La División del Trabajo
La División del trabajo generalmente hablando trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Tipos de la División del Trabajo
Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
División industrial
Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
División vertical
Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
División colateral
Es la división por la cual se separan distintas profesiones.
Ejemplo
Los alfileres del libro "la riqueza de las naciones" de Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.
Ventajas de la división del trabajo
Ahorro de capital
Cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo
Ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
Invención de máquinas
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución.
Jerarquización y departamentalización
Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.
Reglas
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
Análogas según su función principal.
2. Por producto
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Tipos de la División del Trabajo
Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
División industrial
Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
División vertical
Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
División colateral
Es la división por la cual se separan distintas profesiones.
Ejemplo
Los alfileres del libro "la riqueza de las naciones" de Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.
Ventajas de la división del trabajo
Ahorro de capital
Cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo
Ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
Invención de máquinas
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución.
Jerarquización y departamentalización
Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.
Reglas
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
Análogas según su función principal.
2. Por producto
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
Aporte del arte
Los jefes ejercen una gran influencia sobre el rendimiento de las personas, cuando estas tienen la oportunidad de salir de aquellos departamentos donde el trabajo y la dirección son mediocres, se produce una renovación clara de la dinámica de ese departamento. Porque algunas personas con talento pueden encontrar oportunidades en aquellos lugares donde hay que aplicarlo.
Abrir las puertas a los cambios internos, apostar por la movilidad, es una buena idea. Renueva el ADN de la empresa.
Generar pasión y entusiasmo es fundamental para mantener un elevado rendimiento. Así que una de las soluciones consiste en rotar de puesto a las personas que trabajan con nosotros.
En la Administración Pública, esa que tan poco predicamento tiene entre las personas de la empresa privada, las plazas de promoción interna salen a concurso. Lo que consiguen con ello es:
• Mantener despiertos a muchos de los ocupantes de una sinecura poco trabajo y buena retribución.
• Provocar que las personas que no dirigen con honestidad queden fuera del ámbito de influencia sobre la carrera de otras personas.
• Este sistema aplicado en una empresa privada es mejor que otros. Y desde luego mejor que disponer de ninguno.
• Muchas organizaciones publican las ofertas dentro de la compañía, emulando las prácticas de la Administración. Con ello obtienen dos beneficios, cuando menos:
Examinar las competencias y el talento de las personas, con frecuencia.
• Renovar el ADN de los departamentos que lo necesitan.
Booz Allen Hamilton
El ADN organizativo es una metáfora referida a los factores subyacentes que definen la “personalidad” de una organización y contribuyen a explicar su rendimiento. La síntesis de años de experiencia estudiando cómo se organizan y desempeñan las compañías, permitió elaborar un marco del ADN organizativo para ofrecer a las organizaciones una forma sencilla y accesible de identificar y sortear los obstáculos que impiden obtener resultados:
• Todos están de acuerdo en tomar determinada medida, pero nada cambia.
• Acaba de pasar otra oportunidad mientras esperamos que se tome una decisión.
• Es una muy buena idea; nunca se hará realidad.
• Padezco microgestión o la carga de responsabilidades ajenas.
• Los negocios y las funciones no están coordinados para obtener buenos resultados.
• No me siento motivado para esforzarme más.
• Tenemos la estrategia correcta y un plan de implementación claro pero no los podemos poner en práctica.
• Si alguna de estas quejas aplica a lo que sucede en su organización, el ADN organizativo le puede ayudar.
ADN, conformado por cuatro componentes fundamentales en toda organización: toma de decisiones, información, motivadores y estructura. Estos componentes fundamentales y la forma en que se combinan determinan, en gran medida, cómo se comporta una organización y si puede lograr buenos resultados.
Toma de decisiones. La toma de decisiones la mecánica subyacente a cómo se toman verdaderamente las decisiones determina lo correcto del funcionamiento de las organizaciones, la rapidez de los productos y servicios nuevos y apropiados para entrar en el mercado y la cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados.
Información. La información poco satisfactoria en los otros componentes fundamentales del ADN en particular la toma de decisiones y los motivadores tiene un efecto potente. Sin información precisa a su disposición, los encargados de tomar decisiones no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el mercado y los empleados no reciben el reconocimiento ya sea positivo o negativo que merecen.
Motivadores. Los motivadores son más que dinero; también comprenden todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a la gente a preocuparse y tener éxito.
Estructura. La estructura es el componente fundamental del ADN organizativo más visible y obvio de los cuatro y es donde comienzan la mayoría de los programas de cambio organizativos.
La investigación y el concepto de ADN organizativo como punto de partida, dedica los siete tipos de organización Pasivo-Agresiva, Descoordinada, Inmadura, Burocrática, Justo a Tiempo, Militar y Resistente, utilizando estudios de casos reales para ilustrar las lecciones clave. Y ofrece reflexiones innovadoras y prácticas sobre cómo alinear organizaciones con una estrategia y propósito comunes.
El ADN ES UNA ESTRATEGIA QUE UTILZADA EN LA ORGANIZACIÓN RESULTA BASTANTE FAVORABLE Y DA BUENOS RESULTADOS A LA EMPRESA Y LOGRAR EL ÉXITO DESEADO.
Abrir las puertas a los cambios internos, apostar por la movilidad, es una buena idea. Renueva el ADN de la empresa.
Generar pasión y entusiasmo es fundamental para mantener un elevado rendimiento. Así que una de las soluciones consiste en rotar de puesto a las personas que trabajan con nosotros.
En la Administración Pública, esa que tan poco predicamento tiene entre las personas de la empresa privada, las plazas de promoción interna salen a concurso. Lo que consiguen con ello es:
• Mantener despiertos a muchos de los ocupantes de una sinecura poco trabajo y buena retribución.
• Provocar que las personas que no dirigen con honestidad queden fuera del ámbito de influencia sobre la carrera de otras personas.
• Este sistema aplicado en una empresa privada es mejor que otros. Y desde luego mejor que disponer de ninguno.
• Muchas organizaciones publican las ofertas dentro de la compañía, emulando las prácticas de la Administración. Con ello obtienen dos beneficios, cuando menos:
Examinar las competencias y el talento de las personas, con frecuencia.
• Renovar el ADN de los departamentos que lo necesitan.
Booz Allen Hamilton
El ADN organizativo es una metáfora referida a los factores subyacentes que definen la “personalidad” de una organización y contribuyen a explicar su rendimiento. La síntesis de años de experiencia estudiando cómo se organizan y desempeñan las compañías, permitió elaborar un marco del ADN organizativo para ofrecer a las organizaciones una forma sencilla y accesible de identificar y sortear los obstáculos que impiden obtener resultados:
• Todos están de acuerdo en tomar determinada medida, pero nada cambia.
• Acaba de pasar otra oportunidad mientras esperamos que se tome una decisión.
• Es una muy buena idea; nunca se hará realidad.
• Padezco microgestión o la carga de responsabilidades ajenas.
• Los negocios y las funciones no están coordinados para obtener buenos resultados.
• No me siento motivado para esforzarme más.
• Tenemos la estrategia correcta y un plan de implementación claro pero no los podemos poner en práctica.
• Si alguna de estas quejas aplica a lo que sucede en su organización, el ADN organizativo le puede ayudar.
ADN, conformado por cuatro componentes fundamentales en toda organización: toma de decisiones, información, motivadores y estructura. Estos componentes fundamentales y la forma en que se combinan determinan, en gran medida, cómo se comporta una organización y si puede lograr buenos resultados.
Toma de decisiones. La toma de decisiones la mecánica subyacente a cómo se toman verdaderamente las decisiones determina lo correcto del funcionamiento de las organizaciones, la rapidez de los productos y servicios nuevos y apropiados para entrar en el mercado y la cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados.
Información. La información poco satisfactoria en los otros componentes fundamentales del ADN en particular la toma de decisiones y los motivadores tiene un efecto potente. Sin información precisa a su disposición, los encargados de tomar decisiones no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el mercado y los empleados no reciben el reconocimiento ya sea positivo o negativo que merecen.
Motivadores. Los motivadores son más que dinero; también comprenden todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a la gente a preocuparse y tener éxito.
Estructura. La estructura es el componente fundamental del ADN organizativo más visible y obvio de los cuatro y es donde comienzan la mayoría de los programas de cambio organizativos.
La investigación y el concepto de ADN organizativo como punto de partida, dedica los siete tipos de organización Pasivo-Agresiva, Descoordinada, Inmadura, Burocrática, Justo a Tiempo, Militar y Resistente, utilizando estudios de casos reales para ilustrar las lecciones clave. Y ofrece reflexiones innovadoras y prácticas sobre cómo alinear organizaciones con una estrategia y propósito comunes.
El ADN ES UNA ESTRATEGIA QUE UTILZADA EN LA ORGANIZACIÓN RESULTA BASTANTE FAVORABLE Y DA BUENOS RESULTADOS A LA EMPRESA Y LOGRAR EL ÉXITO DESEADO.
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