CONFLICTO
El Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente.
CONFLICTOS ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA
La importancia para el profesional involucrado en el comportamiento organizacional, de darle la relevancia que se merece al individuo en su interrelación con otros y su entorno, especialmente, cuando se ha estructurado un aprendizaje, personalidad, comportamiento, roles que no se saben si son auténticos y en donde hay un marcado dolor existencial que incrementa no solo su conflicto interno sino externo, especialmente en el seno de la organización.
A todo ello se agrega también, la urgencia de contar con profesionales que puedan subsanar los conflictos que día a día emergen en el entorno venezolano, nuestro caso de estudio, producto de las turbulencias que se manifiestan gracias a las incidencias de las variables de contingencia, especialmente la del Estado.
El escenario actual que Venezuela presenta esta muy enmarañado de graves conflictos en lo político, económico, social, cultural y organizacionales, pasarlo por desapercibido sería incrementarlos y un verdadero atentado contra la autenticidad del ser y el clima armónico requerido en donde se manifieste exitosamente su autenticidad, asertividad y una verdadera autorrealización que la raza humana se merece.
Considero que es hora, de que el venezolano despierte, de estar más atento en sus acciones, en lo que requiere, y cómo Debe enfrentar estratégicamente los conflictos emergentes a fin de no afectar la armonía, el desarrollo, no solo personal, sino del país.
Ya es hora de evitar seguir siendo manipulado, influenciado a un costo sumamente negativo para su crecimiento, para la familia venezolana, Debe identificarse con su rol participativo de integración y no de división, de buscar vías nuevas e implosión por una expresividad de innovación, creadora, sin chovinismo, sin discriminación, sin complejos que pueda sobre pasar la antinomia de los contrarios.
Hay que tomar muy en cuenta de que existe una gama de necesidades en el ser que debe satisfacer para hacer menos dolorosa su existencia, al no lograrlas se tornan en estímulos de conflicto, requiriendo el equilibrio que solo se logra cuando hay la disposición, convicción de alcanzarlos.
A todo ello se agrega además, que el Ser ha encontrado que se ha impregnado de valores artificiales, ortodoxos y que ante la aparición de nuevos más auténticos, satisfactorios de que posee, debe de actuar y tal como lo destaca Maslow (Toward a psychology of being,Litton educational Publishing, Inc. 1968) que hay una naturaleza superior tan "intuitiva" como su naturaleza inferior y que justamente, esa naturaleza superior incluye las necesidades de su trabajo positivo, de responsabilidad, de creatividad, de ser justo y honrado, de hacer aquello que vale la pena y hacerlo bien.
CONFLICTO
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo
Es por eso, que Deborah Borisoft y David A. Victor (Gestión de conflictos, ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, 191) destacan que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil resultara resolver las diferencias existentes.
También se hace referencia de que existen diversas definiciones del término de conflicto, así Cross, Names y Beck (1979) lo definen como: "discrepancia entre dos o más personas". Justamente, las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto.
Por su parte Thomas (1976) lo considera como proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses. Deustch (1971) destaca, que "el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.
Wiltmot y Hocker (1985) indican, que "el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos".
También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.
Se deduce de las definiciones señaladas, que existen elementos comunes en ellos, objetivos, lucha expresa, frustración, percepción e interdependencia, interferencia y diferencias.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO
Con respecto a las positivas se tienen:
1. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.
4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
5. El conflicto dentro de los gruidos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna,. El ausentismo y la rotación de personal.
A todo ello se agrega también, la urgencia de contar con profesionales que puedan subsanar los conflictos que día a día emergen en el entorno venezolano, nuestro caso de estudio, producto de las turbulencias que se manifiestan gracias a las incidencias de las variables de contingencia, especialmente la del Estado.
El escenario actual que Venezuela presenta esta muy enmarañado de graves conflictos en lo político, económico, social, cultural y organizacionales, pasarlo por desapercibido sería incrementarlos y un verdadero atentado contra la autenticidad del ser y el clima armónico requerido en donde se manifieste exitosamente su autenticidad, asertividad y una verdadera autorrealización que la raza humana se merece.
Considero que es hora, de que el venezolano despierte, de estar más atento en sus acciones, en lo que requiere, y cómo Debe enfrentar estratégicamente los conflictos emergentes a fin de no afectar la armonía, el desarrollo, no solo personal, sino del país.
Ya es hora de evitar seguir siendo manipulado, influenciado a un costo sumamente negativo para su crecimiento, para la familia venezolana, Debe identificarse con su rol participativo de integración y no de división, de buscar vías nuevas e implosión por una expresividad de innovación, creadora, sin chovinismo, sin discriminación, sin complejos que pueda sobre pasar la antinomia de los contrarios.
Hay que tomar muy en cuenta de que existe una gama de necesidades en el ser que debe satisfacer para hacer menos dolorosa su existencia, al no lograrlas se tornan en estímulos de conflicto, requiriendo el equilibrio que solo se logra cuando hay la disposición, convicción de alcanzarlos.
A todo ello se agrega además, que el Ser ha encontrado que se ha impregnado de valores artificiales, ortodoxos y que ante la aparición de nuevos más auténticos, satisfactorios de que posee, debe de actuar y tal como lo destaca Maslow (Toward a psychology of being,Litton educational Publishing, Inc. 1968) que hay una naturaleza superior tan "intuitiva" como su naturaleza inferior y que justamente, esa naturaleza superior incluye las necesidades de su trabajo positivo, de responsabilidad, de creatividad, de ser justo y honrado, de hacer aquello que vale la pena y hacerlo bien.
CONFLICTO
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo
Es por eso, que Deborah Borisoft y David A. Victor (Gestión de conflictos, ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, 191) destacan que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil resultara resolver las diferencias existentes.
También se hace referencia de que existen diversas definiciones del término de conflicto, así Cross, Names y Beck (1979) lo definen como: "discrepancia entre dos o más personas". Justamente, las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto.
Por su parte Thomas (1976) lo considera como proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses. Deustch (1971) destaca, que "el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.
Wiltmot y Hocker (1985) indican, que "el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos".
También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.
Se deduce de las definiciones señaladas, que existen elementos comunes en ellos, objetivos, lucha expresa, frustración, percepción e interdependencia, interferencia y diferencias.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO
Con respecto a las positivas se tienen:
1. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.
4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
5. El conflicto dentro de los gruidos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna,. El ausentismo y la rotación de personal.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES, TIPOS Y CAUSAS
Brown y Moberg (Organization theory and Management) señalan tres tipos:
1. Conflictos de papel
No es más que desacuerdos entre dos o más personas acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde que un papel es un con junto de actividades asociadas con algunas partes o posición en un grupo o en la sociedad. De aquí, que los miembros de la organización tiene al menos dos tipos de papeles, aquellos que se relacionan con el trabajo (superior, subordinados, etc.) y los que se refieren a sus vidas privadas (esposo, madre, padre, secretario de un club, etc.) Los conflictos de papel aparecen cuando un individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que haga. R.L. Kahn, D.M: Wolfe, R.P. Quinn, J.D. Snoek y R.A. Rosenthal (Organizacional Stress, studies in role conflict and ambiguity, New York, Willey, 1964) consideran que los conflictos de papel se presentan en cuatro formas básicas: conflictos de papeles entre emisores; entre emisor y receptor, entre papeles y el del papel personal.
2. Conflicto interpersonal
Cuando surge entre dos o más individuos independientemente de las presiones del papel y las formas más comunes son: 1.- conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos y las instalaciones. Son difíciles de manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no pueden compartirse los recursos. 2.- por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos o valores. 3.- Por los medios, que son más intensos cuando hay poco conocimiento u opinión experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados. 4) Por los hechos. Dos ingenieros que trabajan en forma independiente pueden salir con diferentes respuestas al mismo problema de diseño del producto. Muchos conflictos por los hechos pueden resolverse mediante una mejor comunicación y una corriente de información más eficaz.
3. Conflictos entre unidades
Ocurre entre los grupos de una organización, como los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las áreas específicas de desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto interpersonal, pero las causas por lo general son diferentes.
OTROS ASPECTOS
Se comenta, que existe un reconocimiento creciente de que es necesario dar cabida a los diversos estilos personales en una organización. Lo que no se aprecia tanto es que el conflicto es parte del propósito y la razón mismos de las organizaciones.
La organización es una red de relaciones creadas para lograr metas establecidas por tanto como lo señala Dean Tjkosvold (The conflict positive Organization, Addison Wesley Publishing Company Inc. EUA, 191), una organización requiere:
1. Empleados capacitados y motivados para transformar los recursos en productos
2. La capacidad de identificar obstáculos, resolver problemas y aprovechar oportunidades.
3. Estrategias para comercializar los productos y adaptarse al entorno.
4. Un proceso gerencial que integra el personal y los recursos en un sistema eficaz para lograr las metas de la organización.
5. Al respecto M. Deutsch (Fifty years of conflict , Festinger L. Ed. Restropection on social psychology, Nueva York, Oxford, University Press), destaca que el conflicto es necesario para satisfacer los requisitos anteriores. Los miembros de una organización tendrán opiniones y opuestas respectos a los obstáculos, los problemas, las oportunidades y la forma como debe responder la organización.
No hay que olvidar, que las organizaciones combinan el talento y las motivaciones de muchas personas para logra metas que los individuos no podrían alcanzar actuando por sí solos. Por tanto, es inevitable que personas con diferentes obligaciones, capacitación y puestos lleguen a conclusiones diferentes y algunas veces opuestas. La misma diversidad de antecedentes y perspectivas que la organización requiere y estimula produce conflictos. Lo irónico es que la mayoría de las organizaciones desean que sus empleados simulen no estar en conflictos, lo negativo para los empleados es no poder hacerlo.
1. Conflictos de papel
No es más que desacuerdos entre dos o más personas acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde que un papel es un con junto de actividades asociadas con algunas partes o posición en un grupo o en la sociedad. De aquí, que los miembros de la organización tiene al menos dos tipos de papeles, aquellos que se relacionan con el trabajo (superior, subordinados, etc.) y los que se refieren a sus vidas privadas (esposo, madre, padre, secretario de un club, etc.) Los conflictos de papel aparecen cuando un individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que haga. R.L. Kahn, D.M: Wolfe, R.P. Quinn, J.D. Snoek y R.A. Rosenthal (Organizacional Stress, studies in role conflict and ambiguity, New York, Willey, 1964) consideran que los conflictos de papel se presentan en cuatro formas básicas: conflictos de papeles entre emisores; entre emisor y receptor, entre papeles y el del papel personal.
2. Conflicto interpersonal
Cuando surge entre dos o más individuos independientemente de las presiones del papel y las formas más comunes son: 1.- conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos y las instalaciones. Son difíciles de manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no pueden compartirse los recursos. 2.- por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos o valores. 3.- Por los medios, que son más intensos cuando hay poco conocimiento u opinión experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados. 4) Por los hechos. Dos ingenieros que trabajan en forma independiente pueden salir con diferentes respuestas al mismo problema de diseño del producto. Muchos conflictos por los hechos pueden resolverse mediante una mejor comunicación y una corriente de información más eficaz.
3. Conflictos entre unidades
Ocurre entre los grupos de una organización, como los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las áreas específicas de desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que se dan en el conflicto interpersonal, pero las causas por lo general son diferentes.
OTROS ASPECTOS
Se comenta, que existe un reconocimiento creciente de que es necesario dar cabida a los diversos estilos personales en una organización. Lo que no se aprecia tanto es que el conflicto es parte del propósito y la razón mismos de las organizaciones.
La organización es una red de relaciones creadas para lograr metas establecidas por tanto como lo señala Dean Tjkosvold (The conflict positive Organization, Addison Wesley Publishing Company Inc. EUA, 191), una organización requiere:
1. Empleados capacitados y motivados para transformar los recursos en productos
2. La capacidad de identificar obstáculos, resolver problemas y aprovechar oportunidades.
3. Estrategias para comercializar los productos y adaptarse al entorno.
4. Un proceso gerencial que integra el personal y los recursos en un sistema eficaz para lograr las metas de la organización.
5. Al respecto M. Deutsch (Fifty years of conflict , Festinger L. Ed. Restropection on social psychology, Nueva York, Oxford, University Press), destaca que el conflicto es necesario para satisfacer los requisitos anteriores. Los miembros de una organización tendrán opiniones y opuestas respectos a los obstáculos, los problemas, las oportunidades y la forma como debe responder la organización.
No hay que olvidar, que las organizaciones combinan el talento y las motivaciones de muchas personas para logra metas que los individuos no podrían alcanzar actuando por sí solos. Por tanto, es inevitable que personas con diferentes obligaciones, capacitación y puestos lleguen a conclusiones diferentes y algunas veces opuestas. La misma diversidad de antecedentes y perspectivas que la organización requiere y estimula produce conflictos. Lo irónico es que la mayoría de las organizaciones desean que sus empleados simulen no estar en conflictos, lo negativo para los empleados es no poder hacerlo.
RESUMEN
El conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde el ser individual y el grupo desempeñan un rol determinante en el comportamiento organizacional
La administración de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo según el caso.
Para gestionar el conflicto de una manera armónica y productiva, es relevante que los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.
Es determinante la aseveración de Borisoffd y David Victor, cuándo señalan que los efectos de nuestras presunciones sobre los demás resultan claros a la hora de gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros, lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud positiva y con la disposición de valuar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando se produzca.
La importancia de la gestión de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo.
El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, así como las personalidades de los protagonistas.
La administración de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo según el caso.
Para gestionar el conflicto de una manera armónica y productiva, es relevante que los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.
Es determinante la aseveración de Borisoffd y David Victor, cuándo señalan que los efectos de nuestras presunciones sobre los demás resultan claros a la hora de gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros, lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud positiva y con la disposición de valuar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando se produzca.
La importancia de la gestión de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo.
El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, así como las personalidades de los protagonistas.
EL COMITÉ DE GRUPO
Es un organismo que forma parte del Grupo. El Comité de Grupo y el Consejo de Grupo tienen como meta la educación integral de los niños y jóvenes y por ello deben desarrollar su labor en un marco de máxima cooperación y respeto por las funciones propias de cada uno.
Los derechos del comité de grupo
a. Determinar, el carácter confesional o pluriconfesional del Grupo.
b. Solicitar información al Consejo de Grupo sobre las actividades del Grupo, el Método del Movimiento y el Proyecto Educativo que aplica la Asociación de Guías y Scouts de Chile.
c. Exigir al Consejo de Grupo dirigentes idóneos, competentes y suficientemente preparados para la tarea educativa que se les ha encomendado.
d. Elegir una directiva que acoja sus inquietudes, planifique su cooperación y sirva de permanente enlace entre el Grupo y los padres.
e. Mantener representantes del Comité de Grupo, con derecho a voz y voto, ante el Consejo de Grupo. El Comité de Grupo deberá elegir representantes ante el Consejo de Grupo, por cada rango de edad de las Ramas menores, intermedias y mayores. En caso de que el Presidente y el Tesorero, sean padres o apoderados de miembros beneficiarios de alguno de estos rangos de edades, se deberá elegir aquellas que no estén representadas.
Las obligaciones del comité de grupo
a. Conocer el Método del Movimiento, informarse sobre el funcionamiento del Grupo, promover el diálogo con los dirigentes e interesarse por la labor que éstos desarrollan.
b. Apoyar al Consejo de Grupo, sin asumir las funciones o atribuciones que le corresponden a éste.
c. Confiar en la tarea educativa de los dirigentes y otorgar los permisos y facilidades para que sus hijos puedan participar en el programa de las Unidades y del Grupo.
d. Facilitar la formación de los dirigentes, prestándoles la ayuda que necesiten para concurrir a las actividades de formación.
e. Colaborar económicamente, mediante campañas o aportes, cuando la Directiva del Comité lo solicite.
f. Participar en la vida del Grupo cada vez que se le solicite.
La Directiva del Comité de Grupo
La Directiva del Comité de Grupo durará un año en sus funciones, pudiendo ser sus miembros reelegidos hasta por cinco períodos consecutivos. Su tarea principal será colaborar con los planes y programas elaborados por el Consejo de Grupo, presidir el Comité de Grupo, informarlo oportunamente y representarlo ante el Grupo.
La Directiva del Comité de Grupo está compuesta por
Presidente
Secretaria
Tesorera
Directores
Son tareas de la Directiva del Comité de Grupo
a. Informar a los padres y apoderados de las gestiones realizadas.
b. Trabajar coordinada y armónicamente con el Consejo de Grupo.
c. Planificar campañas de recolección de fondos y asignar las responsabilidades y el trabajo que de estas se derive entre los miembros del Comité de Grupo.
d. Citar a las reuniones de Comité y organizar las actividades de los padres y apoderados.
e. Sesionar periódicamente y tomar acta de sus reuniones y acuerdos. Para ello, deberá contar con la presencia del Responsable de Grupo, y del Asistente si corresponde, o quienes los subroguen.
Corresponde al Tesorero de Grupo
a. Recibir y controlar los fondos del Grupo.
b. Rendir cuenta documentada al 30 de diciembre de cada año a la Directiva del Comité de Grupo, a la Institución Patrocinante y al Consejo de Grupo, sobre la gestión económica y administrativa de los fondos del Grupo, sin perjuicio de los informes periódicos que estas instancias le soliciten.
Una copia de la cuenta documentada anual, debe ser entregada al Comité Ejecutivo de Distrito respectivo.
c. Girar fondos con el visto bueno del Responsable de Grupo y del Presidente del Comité de Grupo, o por quienes los subroguen, de acuerdo con el presupuesto anual.
d. Exigir rendiciones de cuentas por los fondos girados.
e. Recaudar oportunamente los fondos y aportes provenientes de los miembros de las Unidades, por intermedio de sus tesoreros; de los miembros del Consejo de Grupo que no pertenecen a una Unidad; de la Institución Patrocinante; de los miembros del Comité de Grupo y su Directiva; y de los cooperadores del Grupo.
f. Efectuar, el 30 de diciembre de cada año, el inventario de todos los bienes y materiales que el Grupo posea.
Los derechos del comité de grupo
a. Determinar, el carácter confesional o pluriconfesional del Grupo.
b. Solicitar información al Consejo de Grupo sobre las actividades del Grupo, el Método del Movimiento y el Proyecto Educativo que aplica la Asociación de Guías y Scouts de Chile.
c. Exigir al Consejo de Grupo dirigentes idóneos, competentes y suficientemente preparados para la tarea educativa que se les ha encomendado.
d. Elegir una directiva que acoja sus inquietudes, planifique su cooperación y sirva de permanente enlace entre el Grupo y los padres.
e. Mantener representantes del Comité de Grupo, con derecho a voz y voto, ante el Consejo de Grupo. El Comité de Grupo deberá elegir representantes ante el Consejo de Grupo, por cada rango de edad de las Ramas menores, intermedias y mayores. En caso de que el Presidente y el Tesorero, sean padres o apoderados de miembros beneficiarios de alguno de estos rangos de edades, se deberá elegir aquellas que no estén representadas.
Las obligaciones del comité de grupo
a. Conocer el Método del Movimiento, informarse sobre el funcionamiento del Grupo, promover el diálogo con los dirigentes e interesarse por la labor que éstos desarrollan.
b. Apoyar al Consejo de Grupo, sin asumir las funciones o atribuciones que le corresponden a éste.
c. Confiar en la tarea educativa de los dirigentes y otorgar los permisos y facilidades para que sus hijos puedan participar en el programa de las Unidades y del Grupo.
d. Facilitar la formación de los dirigentes, prestándoles la ayuda que necesiten para concurrir a las actividades de formación.
e. Colaborar económicamente, mediante campañas o aportes, cuando la Directiva del Comité lo solicite.
f. Participar en la vida del Grupo cada vez que se le solicite.
La Directiva del Comité de Grupo
La Directiva del Comité de Grupo durará un año en sus funciones, pudiendo ser sus miembros reelegidos hasta por cinco períodos consecutivos. Su tarea principal será colaborar con los planes y programas elaborados por el Consejo de Grupo, presidir el Comité de Grupo, informarlo oportunamente y representarlo ante el Grupo.
La Directiva del Comité de Grupo está compuesta por
Presidente
Secretaria
Tesorera
Directores
Son tareas de la Directiva del Comité de Grupo
a. Informar a los padres y apoderados de las gestiones realizadas.
b. Trabajar coordinada y armónicamente con el Consejo de Grupo.
c. Planificar campañas de recolección de fondos y asignar las responsabilidades y el trabajo que de estas se derive entre los miembros del Comité de Grupo.
d. Citar a las reuniones de Comité y organizar las actividades de los padres y apoderados.
e. Sesionar periódicamente y tomar acta de sus reuniones y acuerdos. Para ello, deberá contar con la presencia del Responsable de Grupo, y del Asistente si corresponde, o quienes los subroguen.
Corresponde al Tesorero de Grupo
a. Recibir y controlar los fondos del Grupo.
b. Rendir cuenta documentada al 30 de diciembre de cada año a la Directiva del Comité de Grupo, a la Institución Patrocinante y al Consejo de Grupo, sobre la gestión económica y administrativa de los fondos del Grupo, sin perjuicio de los informes periódicos que estas instancias le soliciten.
Una copia de la cuenta documentada anual, debe ser entregada al Comité Ejecutivo de Distrito respectivo.
c. Girar fondos con el visto bueno del Responsable de Grupo y del Presidente del Comité de Grupo, o por quienes los subroguen, de acuerdo con el presupuesto anual.
d. Exigir rendiciones de cuentas por los fondos girados.
e. Recaudar oportunamente los fondos y aportes provenientes de los miembros de las Unidades, por intermedio de sus tesoreros; de los miembros del Consejo de Grupo que no pertenecen a una Unidad; de la Institución Patrocinante; de los miembros del Comité de Grupo y su Directiva; y de los cooperadores del Grupo.
f. Efectuar, el 30 de diciembre de cada año, el inventario de todos los bienes y materiales que el Grupo posea.
COMITÉ
Son organismos autónomos de las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal, cuyo objetivo será colaborar en las acciones de control y vigilancia de las obras, acciones y servicios que proporciona la Administración Pública Estatal, mediante la verificación del cumplimiento de procesos de construcción y evaluación del desempeño de los servidores públicos.
Comité Organizador
Una vez iniciada la fase de planificación, lo primero que debe hacer el equipo gestor del congreso, es crear y definir el "Comité Organizador", pieza clave y principal
órgano gestor del congreso.
Un comité Organizado
Comisión de personas encargadas para un asunto.
Órgano dirigente de un partido político o de una de sus secciones, o de cualquier otro tipo de organización. Este equipo de trabajo estará compuesto por profesionales de la especialidad en la que desarrolla el congreso, así como personas representantes de instituciones afines a estas materias de reconocida capacidad profesional.
La estructura básica de un comité organizador es
Presidente.
Vicepresidente.
Secretario.
Vocales y Coordinadores
En los congresos, y dependiendo del tamaño de los mismos, se puede funcionar únicamente con el comité organizador y los correspondientes coordinadores, o bien se pueden crear otros "Comités Independientes", que tienen su propia estructura (presidente, vicepresidente, secretario y vocales), y que se encargan de una determinada
parcela dentro de la organización general.
Estos comités dependen del "Comité Organizador" que es el órgano rector o
cabeza principal del congreso. Dependiendo del tipo de congreso que se vaya a organizar y del tamaño del mismo se pueden crear diversos comités dependientes del comité organizador. Como es imposible hacer una referencia a todos ellos, vamos a dar algunos de los más habituales en cualquier tipo de congreso:
Comité Ejecutivo
Generalmente compuesto por autoridades, se encarga de la toma de decisiones y resolución de pequeños problemas durante la organización del congreso.
Comité Financiero
Como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc. En definitiva, son los "contables" del congreso, encargados de todo lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. También es conocido como "Comité de Cuentas".
Comité de Personal
Es aquel cuya misión es todo lo que tenga relación con el tema laboral del congreso. Es el encargado de evaluar las necesidades "humanas" del congreso, contratando el personal necesario para las distintas áreas del congreso.
Comité Científico
Son un conjunto de expertos en las materias sobre las que va a versar el congreso. Es una especie de jurado o tribunal, encargado de los aspectos científicos del
congreso, evaluando ponencias, proponiendo temas, etc.
Comité Técnico
Es el conjunto de personas formado por los profesionales que se encargan de los aspectos más técnicos del congreso.
Comité Organizador
Una vez iniciada la fase de planificación, lo primero que debe hacer el equipo gestor del congreso, es crear y definir el "Comité Organizador", pieza clave y principal
órgano gestor del congreso.
Un comité Organizado
Comisión de personas encargadas para un asunto.
Órgano dirigente de un partido político o de una de sus secciones, o de cualquier otro tipo de organización. Este equipo de trabajo estará compuesto por profesionales de la especialidad en la que desarrolla el congreso, así como personas representantes de instituciones afines a estas materias de reconocida capacidad profesional.
La estructura básica de un comité organizador es
Presidente.
Vicepresidente.
Secretario.
Vocales y Coordinadores
En los congresos, y dependiendo del tamaño de los mismos, se puede funcionar únicamente con el comité organizador y los correspondientes coordinadores, o bien se pueden crear otros "Comités Independientes", que tienen su propia estructura (presidente, vicepresidente, secretario y vocales), y que se encargan de una determinada
parcela dentro de la organización general.
Estos comités dependen del "Comité Organizador" que es el órgano rector o
cabeza principal del congreso. Dependiendo del tipo de congreso que se vaya a organizar y del tamaño del mismo se pueden crear diversos comités dependientes del comité organizador. Como es imposible hacer una referencia a todos ellos, vamos a dar algunos de los más habituales en cualquier tipo de congreso:
Comité Ejecutivo
Generalmente compuesto por autoridades, se encarga de la toma de decisiones y resolución de pequeños problemas durante la organización del congreso.
Comité Financiero
Como su nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc. En definitiva, son los "contables" del congreso, encargados de todo lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. También es conocido como "Comité de Cuentas".
Comité de Personal
Es aquel cuya misión es todo lo que tenga relación con el tema laboral del congreso. Es el encargado de evaluar las necesidades "humanas" del congreso, contratando el personal necesario para las distintas áreas del congreso.
Comité Científico
Son un conjunto de expertos en las materias sobre las que va a versar el congreso. Es una especie de jurado o tribunal, encargado de los aspectos científicos del
congreso, evaluando ponencias, proponiendo temas, etc.
Comité Técnico
Es el conjunto de personas formado por los profesionales que se encargan de los aspectos más técnicos del congreso.
LA COORDINACIÓN
Para Dorow (1978), la coordinación consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la consecución de una finalidad superior.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración.
2. Ampliar las fronteras
3. Reducir la necesidad de coordinación
Utilizaremos técnicas básicas de la administración
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
Características de la coordinación
Orientación a objetivos comunes
En el contexto de la organización dispositiva, el problema de la coordinación se plantea en un enfoque, asimila al de la decisión sobre la mejor manera de asignar los recursos a distintas tareas y de integrar éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes.
En referencia a dichos objetivos comunes, el campo "material" o de contenidos abarcados por la coordinación se expresa de formas muy diversas.
Los elementos más importantes de la estructuración coordinadora son:
Ajuste mutuo de actividades o procesos
Sus relaciones a personas y/o cosas
Referencias a uno o más objetivos bien definidos
Empleo de información que debe ser "comunicada".
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración.
2. Ampliar las fronteras
3. Reducir la necesidad de coordinación
Utilizaremos técnicas básicas de la administración
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
Características de la coordinación
Orientación a objetivos comunes
En el contexto de la organización dispositiva, el problema de la coordinación se plantea en un enfoque, asimila al de la decisión sobre la mejor manera de asignar los recursos a distintas tareas y de integrar éstas orientándolas a la consecución de objetivos comunes.
En referencia a dichos objetivos comunes, el campo "material" o de contenidos abarcados por la coordinación se expresa de formas muy diversas.
Los elementos más importantes de la estructuración coordinadora son:
Ajuste mutuo de actividades o procesos
Sus relaciones a personas y/o cosas
Referencias a uno o más objetivos bien definidos
Empleo de información que debe ser "comunicada".
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